{"id":25725,"date":"2018-04-05T11:29:50","date_gmt":"2018-04-05T14:29:50","guid":{"rendered":"https:\/\/isiinfinity.com.br\/o-bom-lider-nao-e-bonzinho\/"},"modified":"2018-04-05T11:29:50","modified_gmt":"2018-04-05T14:29:50","slug":"o-bom-lider-nao-e-bonzinho","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/isiinfinity.com.br\/artigos\/o-bom-lider-nao-e-bonzinho\/","title":{"rendered":"O BOM L\u00cdDER N\u00c3O \u00c9 BONZINHO"},"content":{"rendered":"

L\u00edder bonzinho n\u00e3o \u00e9 bom nem para sim, nem para o outro, tampouco para a organiza\u00e7\u00e3o.<\/strong><\/em><\/p>\n

Alguns l\u00edderes, principalmente aqueles que est\u00e3o exercendo um cargo ou fun\u00e7\u00e3o de lideran\u00e7a pela primeira vez, por acharem que n\u00e3o est\u00e3o sendo humanistas, hesitam muito em ter uma abordagem mais firme com seus colegas ou colaboradores. Mesmo quando absolutamente \u00e9 necess\u00e1rio.<\/strong><\/p>\n

Sobretudo, os l\u00edderes que s\u00e3o mais condescendentes, informais, apresentam grande dificuldade em lidar com maior firmeza com o time.<\/p>\n

Mas isso n\u00e3o quer dizer que \u00e9 preciso agir de forma intimidadora ou grosseira e sim, segura e assertiva.<\/p><\/blockquote>\n

\u00c9 o caso de um colaborador que n\u00e3o tem auto-percep\u00e7\u00e3o de seu real desempenho, mesmo quando as avalia\u00e7\u00f5es de performance s\u00e3o negativas. H\u00e1 algum tempo n\u00e3o apresenta resultados satisfat\u00f3rios e deixa de cumprir os objetivos para o qual foi contratado.<\/p>\n

Quando o l\u00edder n\u00e3o fala o que precisa e n\u00e3o informa esse colaborador da real satisfa\u00e7\u00e3o de eu desempenho, n\u00e3o enfrenta conflitos ou impopularidade, \u00e9 verdade. E acaba tendo que justificar a m\u00e1 atua\u00e7\u00e3o do colaborador para os seus superiores.<\/p>\n

\n

\u00a0Essa postura condescendente o faz ser visto como camarada pelos subordinados e muito provavelmente ser\u00e1 querido por eles.<\/p>\n<\/blockquote>\n

A necessidade de ser visto como democr\u00e1tico ou \u201cbonzinho\u201d mostra uma dificuldade em se posicionar quando necess\u00e1rio. E quando n\u00e3o faz o que precisa ser feito, ou o que sua posi\u00e7\u00e3o ou papel exige, presta um grande desservi\u00e7o \u00e0 organiza\u00e7\u00e3o, a si mesmo e ao pr\u00f3prio colaborador.<\/strong><\/p>\n

Ao contr\u00e1rio do que muitos pensam, isso n\u00e3o \u00e9 um relacionamento efetivo, nem \u00fatil. Da mesma forma que ser dur\u00e3o e autocr\u00e1tico com foco somente no resultado n\u00e3o ajuda no desenvolvimento do outro, o l\u00edder bonzinho tamb\u00e9m n\u00e3o contribui muito, mesmo que seja democr\u00e1tico. Isso porque ser uma coisa ou outra, seria ser um l\u00edder pela metade, como nos ensina Ken Blanchard em seu livro O novo Gerente-Minuto<\/strong>.<\/p>\n

Certamente o relacionamento sadio e positivo entre l\u00edder e liderados requer um grande esfor\u00e7o. E nem sempre tudo \u00e9 um mar de rosas.<\/p>\n

A Boa Lideran\u00e7a Demanda Habilidades Emocionais<\/h2>\n

Por isso, a\u00a0 intelig\u00eancia emocional <\/a>\u00e9 uma compet\u00eancia fundamental no exerc\u00edcio da lideran\u00e7a. Ela nos ensina a agir com equil\u00edbrio.<\/p>\n

Na vis\u00e3o de Daniel Goleman, Richard Boyatzis e Annie McKee:<\/p>\n

Os l\u00edderes n\u00e3o precisam ser excessivamente legais; a arte emocional da lideran\u00e7a inclui saber lidar com a realidade das demandas do trabalho, sem aborrecer indevidamente as pessoas.<\/p><\/blockquote>\n

Nessa linha de pensamento, para o psic\u00f3logo americano e PhD. Peter Salovey, um dos estudiosos da intelig\u00eancia emocional, a lideran\u00e7a efetiva \u201cdemanda a habilidade de apoiar, bem como de confrontar.”<\/strong><\/p>\n

Ainda segundo ele, “requer que se fa\u00e7a coment\u00e1rios positivos no caso de um trabalho bem executado, e cr\u00edticas sinceras para ajudar a outra pessoa a perceber e reconhecer o erro\u201d<\/strong>. Isso abre caminhos para corrigir o erro da pr\u00f3xima vez e gera n\u00edveis cada vez mais ascendentes de aprendizado.<\/p>\n

O l\u00edder que n\u00e3o age assim, n\u00e3o est\u00e1 ajudando o colaborador. Pelo contr\u00e1rio, ele o est\u00e1 prejudicando em seu desenvolvimento.<\/p><\/blockquote>\n

Ainda para Salovey, “voc\u00ea pode ser um cara legal, mas se sua gentileza significa n\u00e3o desenvolver seus colaboradores, talvez n\u00e3o seja t\u00e3o legal assim<\/strong>.”<\/p>\n

O l\u00edder que informa seu colaborador da insatisfa\u00e7\u00e3o ou do desapontamento est\u00e1 na verdade, oferecendo-lhe a chance de melhorar.<\/p>\n

Lembre-se que:<\/p>\n

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Podemos nos ressentir com feedbacks mais duros no momento, mas prosperamos somente com respostas honestas.<\/p>\n<\/blockquote>\n

O colaborador pode n\u00e3o gostar e nem compreender imediatamente, mas certamente com o tempo, entender\u00e1 qu\u00e3o importante foi aquele feedback.<\/em><\/a> E saber\u00e1 aproveitar a segunda oportunidade que lhe \u00e9 dada, melhorando sua performance.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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