{"id":27333,"date":"2026-09-12T12:59:26","date_gmt":"2026-09-12T15:59:26","guid":{"rendered":"https:\/\/isiinfinity.com.br\/artigos\/?p=27333"},"modified":"2026-10-27T11:58:06","modified_gmt":"2026-10-27T14:58:06","slug":"ambidestria-organizacional-presente-e-futuro","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/isiinfinity.com.br\/artigos\/ambidestria-organizacional-presente-e-futuro\/","title":{"rendered":"AMBIDESTRIA ORGANIZACIONAL: PRESENTE E FUTURO"},"content":{"rendered":"

Ambidestria organizacional: entre o presente e o futuro, prefira os dois.<\/em><\/strong><\/p>\n

Toda organiza\u00e7\u00e3o precisa entregar resultados no presente. Precisa atender clientes, cumprir prazos, manter a qualidade, fazer com que seus processos funcionem, controlar custos, garantir o faturamento necess\u00e1rio para manter suas atividades e preservar a sa\u00fade do caixa.<\/p>\n

No entanto, raramente, um profissional ou uma organiza\u00e7\u00e3o podem viver apenas do que sabe fazer hoje.<\/p>\n

Mercados mudam, tecnologias surgem, as expectativas das pessoas se transformam e aquilo que durante muito tempo produziu bons resultados pode, em algum momento, deixar de ser suficiente para avan\u00e7ar rumo ao futuro que emerge.<\/strong><\/p>\n

Esse \u00e9 um dos grandes desafios da gest\u00e3o contempor\u00e2nea: como preservar o que funciona sem perder a capacidade de mudar, aprender e inovar.<\/p><\/blockquote>\n

\u00c9 nesse contexto que ganha relev\u00e2ncia o conceito de ambidestria organizacional<\/strong>.<\/p>\n

Ambidestria Organizacional: o que \u00e9<\/h2>\n

O conceito de ambidestria organizacional foi introduzido pelo Ph.D Robert B. Duncan, psic\u00f3logo e pesquisador na \u00e1rea de Comportamento Organizacional. Algum tempo depois, o tamb\u00e9m Ph.D James March, cientista pol\u00edtico de forma\u00e7\u00e3o e refer\u00eancia nos estudos sobre organiza\u00e7\u00f5es e aprendizagem organizacional, aprofundou essa discuss\u00e3o ao mostrar que as organiza\u00e7\u00f5es precisam, simultaneamente, para prosperar, explorar novas possibilidades e aperfei\u00e7oar aquilo que j\u00e1 sabem fazer bem<\/strong>, sendo essa a defini\u00e7\u00e3o pr\u00e1tica de ambidestria nas organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

Na literatura internacional, essas duas atividades aparecem como exploration<\/em><\/strong> e exploitation<\/em><\/strong> e significam, de um lado, descobrir, experimentar e aprender; de outro, utilizar e aperfei\u00e7oar o conhecimento, os processos e as compet\u00eancias que a organiza\u00e7\u00e3o j\u00e1 possui.<\/p>\n

\n

Essa distin\u00e7\u00e3o \u00e9 importante porque, muitas vezes, dentro das organiza\u00e7\u00f5es, as duas atividades competem pelos mesmos recursos, tempo e aten\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<\/blockquote>\n

Enquanto a opera\u00e7\u00e3o exige consist\u00eancia, a inova\u00e7\u00e3o envolve incerteza e algum grau de risco. A efici\u00eancia depende de processos relativamente est\u00e1veis, enquanto a cria\u00e7\u00e3o do novo exige experimenta\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

\u00c9 justamente a\u00ed que a gest\u00e3o se torna mais desafiadora: o que funciona hoje pode n\u00e3o ser suficiente amanh\u00e3.<\/strong><\/p>\n

Ambidestria: o problema do foco excessivo no presente<\/h2>\n

Quando uma organiza\u00e7\u00e3o domina determinada opera\u00e7\u00e3o, tende a realiz\u00e1-la com mais qualidade, velocidade e previsibilidade. Ela aprende, corrige erros, cria padr\u00f5es e aperfei\u00e7oa sua forma de trabalhar. Isso \u00e9 positivo: a organiza\u00e7\u00e3o adquire experi\u00eancia e maestria.<\/p>\n

O problema aparece quando o sucesso dessas pr\u00e1ticas leva \u00e0 ideia de que fazer cada vez melhor a mesma coisa ser\u00e1 suficiente para garantir o futuro.<\/p><\/blockquote>\n

O que sustenta o sucesso no presente pode n\u00e3o ser suficiente para sustent\u00e1-lo no futuro.<\/strong><\/p>\n

Casos como Kodak e Blockbuster tornaram-se emblem\u00e1ticos nesse debate. Mas n\u00e3o precisamos recorrer apenas a grandes empresas para perceber como o sucesso atual pode reduzir a aten\u00e7\u00e3o \u00e0s mudan\u00e7as.<\/p>\n

Um de meus alunos era propriet\u00e1rio de uma loja especializada na revenda do Honda Fit<\/strong>, um modelo muito procurado por seus clientes. Certo dia, perguntei por que ele n\u00e3o trabalhava com outros ve\u00edculos. Sua resposta foi que a demanda pelo Fit era t\u00e3o grande que n\u00e3o via necessidade de ampliar as op\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

Anos depois, com a retirada do modelo de linha<\/a>, ele enfrentou dificuldades para adaptar o neg\u00f3cio \u00e0 venda de outros ve\u00edculos e acabou por encerrar as atividades. A especializa\u00e7\u00e3o que havia favorecido seu sucesso tamb\u00e9m se tornou uma limita\u00e7\u00e3o diante da mudan\u00e7a.<\/p>\n

Outro exemplo \u00e9 o de um designer.<\/strong> Quando perguntei se ele pensava em incorporar a intelig\u00eancia artificial ao trabalho, explorar outros servi\u00e7os ou buscar novos clientes, respondeu que as ag\u00eancias de marketing j\u00e1 ocupavam todo o seu tempo.<\/p>\n

Mais tarde, parte dos servi\u00e7os que prestava foi substitu\u00edda por solu\u00e7\u00f5es de intelig\u00eancia artificial, e sua demanda de trabalho caiu drasticamente. A adapta\u00e7\u00e3o tornou-se uma necessidade urgente, e ele ainda enfrenta as consequ\u00eancias dessa redu\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Nos dois relatos, a demanda do presente parecia dispensar a prepara\u00e7\u00e3o para o futuro. Entretanto, mudan\u00e7as tecnol\u00f3gicas, novos concorrentes, transforma\u00e7\u00f5es sociais e novas necessidades dos clientes podem tornar insuficiente aquilo que, durante anos, produziu excelentes resultados.<\/p>\n

A ambidestria organizacional exige aten\u00e7\u00e3o \u00e0s duas frentes: aperfei\u00e7oar o que funciona hoje e desenvolver possibilidades para o amanh\u00e3.<\/strong> Esse equil\u00edbrio n\u00e3o exige dedicar o mesmo tempo ou os mesmos recursos a cada frente, mas assegurar que as demandas atuais n\u00e3o eliminem o espa\u00e7o para experimentar, aprender e renovar.<\/p>\n

Por outro lado, mudar constantemente tamb\u00e9m n\u00e3o \u00e9 sinal de capacidade de adapta\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Mudan\u00e7as que n\u00e3o favorecem<\/strong><\/h2>\n

Mudan\u00e7as mal planejadas ou mal conduzidas podem, inclusive, produzir ou agravar fatores de risco psicossociais relacionados \u00e0 organiza\u00e7\u00e3o e \u00e0 gest\u00e3o do trabalho.<\/strong><\/p>\n

A NR-1 determina que esses fatores relacionados ao trabalho sejam considerados no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais, o que refor\u00e7a a import\u00e2ncia de conduzir mudan\u00e7as<\/a> com planejamento, participa\u00e7\u00e3o, comunica\u00e7\u00e3o e acompanhamento adequados.<\/p>\n

Uma organiza\u00e7\u00e3o que inicia muitos projetos, experimenta continuamente e abandona pr\u00e1ticas antes de consolidar o aprendizado pode perder efici\u00eancia, capacidade de entrega e consist\u00eancia.<\/p>\n

A experimenta\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m traz a possibilidade de erros. Nesse ponto, a seguran\u00e7a psicol\u00f3gica<\/strong><\/a> torna-se importante: ambientes psicologicamente seguros favorecem que d\u00favidas, riscos e falhas sejam discutidos abertamente e transformados em aprendizagem. Isso n\u00e3o significa tolerar qualquer erro, mas criar condi\u00e7\u00f5es para experimentar com responsabilidade, aprender rapidamente e evitar a repeti\u00e7\u00e3o de falhas evit\u00e1veis<\/strong>.<\/p>\n

Por isso, ambidestria n\u00e3o significa inovar mais ou mudar o tempo todo.<\/p>\n

Significa saber o que preservar, o que aperfei\u00e7oar e o que precisa ser transformado.<\/strong><\/p>\n

Observe no quadro a seguir o que diferencia um foco predominantemente voltado ao presente, outro predominantemente voltado ao novo:<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n
Foco predominante no presente<\/strong><\/td>\nFoco predominante na inova\u00e7\u00e3o<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n
Aperfei\u00e7oa o que j\u00e1 existe<\/td>\nBusca novas possibilidades<\/td>\n<\/tr>\n
Valoriza efici\u00eancia e previsibilidade<\/td>\nValoriza experimenta\u00e7\u00e3o e inova\u00e7\u00e3o<\/td>\n<\/tr>\n
Utiliza conhecimentos consolidados<\/td>\nDesenvolve novos conhecimentos<\/td>\n<\/tr>\n
Pode resistir \u00e0s mudan\u00e7as<\/td>\nPode mudar sem consolidar resultados<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Uma organiza\u00e7\u00e3o verdadeiramente ambidestra \u00e9 capaz de expandir-se para ambos os lados, presente e futuro<\/strong>. Combina, efici\u00eancia a aprendizagem preserva compet\u00eancias que funcionam no presente e desenvolvem as que necessita no futuro e adapta-se \u00e0s mudan\u00e7as sem perder a capacidade de entrega no presente.<\/p>\n

Ela faz uma gest\u00e3o mais inteligente de tempo, pessoas e recursos porque n\u00e3o concentra excessivamente seus esfor\u00e7os nem na perman\u00eancia nem na mudan\u00e7a.<\/p>\n

Mas quil\u00edbrio, aqui, n\u00e3o significa uma divis\u00e3o de 50% para cada lado.<\/p><\/blockquote>\n

Significa direcionar aten\u00e7\u00e3o, recursos e decis\u00f5es de acordo com as necessidades do contexto: preservar a efici\u00eancia onde ela continua produzindo valor e criar espa\u00e7o para aprendizagem, experimenta\u00e7\u00e3o e inova\u00e7\u00e3o onde novas respostas se tornam necess\u00e1rias.<\/p>\n

Mais tarde, Michael Tushman, engenheiro de forma\u00e7\u00e3o e PhD em Estudos Organizacionais, e Charles O\u2019Reilly, PhD e pesquisador de Comportamento Organizacional, aprofundaram a discuss\u00e3o sobre organiza\u00e7\u00f5es ambidestras.<\/p>\n

A contribui\u00e7\u00e3o desses autores mostra que a ambidestria n\u00e3o depende apenas de criatividade ou da exist\u00eancia de uma \u00e1rea de inova\u00e7\u00e3o. Ela envolve escolhas relacionadas \u00e0 estrat\u00e9gia, \u00e0 estrutura, \u00e0 cultura e \u00e0 lideran\u00e7a, dimens\u00f5es que est\u00e3o no centro da gest\u00e3o das organiza\u00e7\u00f5es.<\/strong><\/p>\n

Ambidestria: o que muda na gest\u00e3o?<\/strong><\/h2>\n

O que efetivamente muda na gest\u00e3o?<\/p>\n

Muda, principalmente, a forma de olhar para as decis\u00f5es. Nem tudo o que \u00e9 antigo precisa ser abandonado porque surgiu algo novo, assim como nem tudo o que funcionou no passado deve continuar apenas porque \u201csempre foi assim\u201d.<\/p>\n

Alguns processos precisam ser preservados porque garantem qualidade, seguran\u00e7a ou efici\u00eancia. Outros podem ser aperfei\u00e7oados.<\/p><\/blockquote>\n

Algumas pr\u00e1ticas j\u00e1 n\u00e3o respondem ao contexto atual e precisam ser revistas. E outras ainda nem existem: precisar\u00e3o ser criadas.<\/strong><\/p>\n

\u00c9 essa capacidade de fazer distin\u00e7\u00f5es que torna a ambidestria especialmente relevante para a gest\u00e3o.<\/p>\n

Podemos pensar na analogia de um jogador que desenvolve os dois p\u00e9s. Ele n\u00e3o deixa de usar aquele que domina melhor; apenas amplia suas possibilidades de resposta diante das diferentes situa\u00e7\u00f5es do jogo.<\/p>\n

Nas organiza\u00e7\u00f5es, a l\u00f3gica \u00e9 semelhante. N\u00e3o se trata de abandonar compet\u00eancias consolidadas, mas de ampliar o repert\u00f3rio<\/strong> para responder a novos desafios. Essa ideia vale para os processos, para a estrat\u00e9gia e tamb\u00e9m para a lideran\u00e7a. Quanto mais o contexto se transforma, maior precisa ser a capacidade da organiza\u00e7\u00e3o de utilizar aquilo que j\u00e1 aprendeu sem se tornar prisioneira da pr\u00f3pria experi\u00eancia.<\/p>\n

Para avan\u00e7ar em dire\u00e7\u00e3o \u00e0 ambidestria, algumas perguntas podem ajudar:<\/p>\n