{"id":27333,"date":"2026-09-12T12:59:26","date_gmt":"2026-09-12T15:59:26","guid":{"rendered":"https:\/\/isiinfinity.com.br\/artigos\/?p=27333"},"modified":"2026-09-12T12:59:26","modified_gmt":"2026-09-12T15:59:26","slug":"ambidestria-organizacional-presente-e-futuro","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/isiinfinity.com.br\/artigos\/ambidestria-organizacional-presente-e-futuro\/","title":{"rendered":"AMBIDESTRIA ORGANIZACIONAL: PRESENTE E FUTURO"},"content":{"rendered":"

Ambidestria organizacional: entre o presente e o futuro, prefira os dois.<\/em><\/strong><\/p>\n

Toda organiza\u00e7\u00e3o precisa entregar resultados no presente. Precisa atender clientes, cumprir prazos, manter a qualidade, fazer com que seus processos funcionem, controlar custos, garantir o faturamento necess\u00e1rio para manter suas atividades e preservar a sa\u00fade do caixa.<\/p>\n

No entanto, raramente, uma organiza\u00e7\u00e3o pode viver apenas do que sabe fazer hoje.<\/p>\n

Mercados mudam, tecnologias surgem, as expectativas das pessoas se transformam e aquilo que durante muito tempo produziu bons resultados pode, em algum momento, deixar de ser suficiente para avan\u00e7ar rumo ao futuro que emerge.<\/p>\n

Esse \u00e9 um dos grandes desafios da gest\u00e3o contempor\u00e2nea: como preservar o que funciona sem perder a capacidade de mudar, aprender e inovar?<\/p><\/blockquote>\n

\u00c9 nesse contexto que ganha relev\u00e2ncia o conceito de ambidestria organizacional<\/strong>.<\/p>\n

Ambidestria Organizacional: o que \u00e9<\/h2>\n

Ambidestria organizacional \u00e9 a capacidade de uma empresa manter, ao mesmo tempo, duas necessidades igualmente importantes: aperfei\u00e7oar aquilo que j\u00e1 faz bem e inovar, explorando novas possibilidades.<\/strong><\/p>\n

O PhD Robert B. Duncan, psic\u00f3logo e pesquisador na \u00e1rea de Comportamento Organizacional, introduziu o conceito de ambidestria organizacional.<\/p>\n

Algum tempo depois, o tamb\u00e9m PhD James March, cientista pol\u00edtico de forma\u00e7\u00e3o e refer\u00eancia nos estudos sobre organiza\u00e7\u00f5es e aprendizagem organizacional, aprofundou essa discuss\u00e3o ao mostrar que as organiza\u00e7\u00f5es precisam, simultaneamente, explorar novas possibilidades e aperfei\u00e7oar aquilo que j\u00e1 sabem fazer bem.<\/p>\n

Na literatura internacional, essas duas atividades aparecem como exploration<\/em><\/strong> e exploitation<\/em><\/strong> e significam, de um lado, descobrir, experimentar e aprender; de outro, utilizar e aperfei\u00e7oar o conhecimento, os processos e as compet\u00eancias que a organiza\u00e7\u00e3o j\u00e1 possui.<\/p>\n

Essa distin\u00e7\u00e3o \u00e9 importante porque, muitas vezes, dentro das organiza\u00e7\u00f5es, as duas atividades competem pelos mesmos recursos, tempo e aten\u00e7\u00e3o.<\/p><\/blockquote>\n

Enquanto a opera\u00e7\u00e3o exige consist\u00eancia, a inova\u00e7\u00e3o envolve incerteza e algum grau de risco. A efici\u00eancia depende de processos relativamente est\u00e1veis, enquanto a cria\u00e7\u00e3o do novo exige experimenta\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

\u00c9 justamente a\u00ed que a gest\u00e3o se torna mais desafiadora: o que funciona hoje pode n\u00e3o ser suficiente amanh\u00e3.<\/strong><\/p>\n

Ambidestria: Foco Duplo e Equilibrado, n\u00e3o Exagerado<\/h2>\n

Quando uma organiza\u00e7\u00e3o domina determinada opera\u00e7\u00e3o, tende a realiz\u00e1-la com mais qualidade, velocidade e previsibilidade. Ela aprende, corrige erros, cria padr\u00f5es e aperfei\u00e7oa sua forma de trabalhar. Isso \u00e9 positivo: a organiza\u00e7\u00e3o adquire experi\u00eancia e maestria.<\/p>\n

O problema aparece quando o sucesso produzido por essas pr\u00e1ticas leva \u00e0 ideia de que continuar fazendo cada vez melhor a mesma coisa ser\u00e1 suficiente para garantir o futuro.<\/p>\n

Nem sempre ser\u00e1. Na maioria das vezes, n\u00e3o \u00e9. <\/strong><\/p>\n

Casos como Kodak e Blockbuster<\/strong> tornaram-se emblem\u00e1ticos justamente por mostrarem que uma posi\u00e7\u00e3o de for\u00e7a no presente n\u00e3o garante relev\u00e2ncia no futuro quando mudan\u00e7as importantes no mercado e na tecnologia n\u00e3o s\u00e3o incorporadas a tempo.<\/p>\n

Mudan\u00e7as tecnol\u00f3gicas, novos concorrentes, transforma\u00e7\u00f5es sociais ou novas necessidades dos clientes podem tornar insuficiente aquilo que, durante anos, produziu excelentes resultados.<\/p>\n

Por outro lado, mudar constantemente tamb\u00e9m n\u00e3o \u00e9 sinal de capacidade de adapta\u00e7\u00e3o. Mudan\u00e7as mal planejadas ou mal conduzidas podem, inclusive, produzir ou agravar fatores de risco psicossociais relacionados \u00e0 organiza\u00e7\u00e3o e \u00e0 gest\u00e3o do trabalho.<\/strong><\/p>\n

A NR-1 determina que esses fatores relacionados ao trabalho sejam considerados no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais, o que refor\u00e7a a import\u00e2ncia de conduzir mudan\u00e7as<\/a> com planejamento, participa\u00e7\u00e3o, comunica\u00e7\u00e3o e acompanhamento adequados.<\/p>\n

Uma organiza\u00e7\u00e3o que inicia muitos projetos, experimenta continuamente e abandona pr\u00e1ticas antes de consolidar o aprendizado pode perder efici\u00eancia, capacidade de entrega e consist\u00eancia.<\/p>\n

A experimenta\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m traz a possibilidade de erros. Nesse ponto, a seguran\u00e7a psicol\u00f3gica<\/strong><\/a> torna-se importante: ambientes psicologicamente seguros favorecem que d\u00favidas, riscos e falhas sejam discutidos abertamente e transformados em aprendizagem. Isso n\u00e3o significa tolerar qualquer erro, mas criar condi\u00e7\u00f5es para experimentar com responsabilidade, aprender rapidamente e evitar a repeti\u00e7\u00e3o de falhas evit\u00e1veis<\/strong>.<\/p>\n

Por isso, ambidestria n\u00e3o significa inovar mais ou mudar o tempo todo.<\/p>\n

Significa saber o que preservar, o que aperfei\u00e7oar e o que precisa ser transformado.<\/strong><\/p>\n

Observe no quadro a seguir o que diferencia um foco predominantemente voltado ao presente, outro predominantemente voltado ao novo e, finalmente, uma organiza\u00e7\u00e3o verdadeiramente ambidestra, capaz de sustentar os dois movimentos.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n
Foco predominante no presente<\/strong><\/td>\nFoco predominante no novo<\/strong><\/td>\nOrganiza\u00e7\u00e3o ambidestra<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n
Aperfei\u00e7oa o que j\u00e1 existe<\/td>\nBusca novas possibilidades<\/td>\nFaz as duas coisas<\/td>\n<\/tr>\n
Valoriza efici\u00eancia e previsibilidade<\/td>\nValoriza experimenta\u00e7\u00e3o e inova\u00e7\u00e3o<\/td>\nCombina efici\u00eancia e aprendizagem<\/td>\n<\/tr>\n
Utiliza conhecimentos consolidados<\/td>\nDesenvolve novos conhecimentos<\/td>\nPreserva e amplia compet\u00eancias<\/td>\n<\/tr>\n
Pode resistir \u00e0s mudan\u00e7as<\/td>\nPode mudar sem consolidar resultados<\/td>\nAdapta-se sem perder capacidade de entrega<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

O quadro evidencia que a organiza\u00e7\u00e3o ambidestra faz uma gest\u00e3o mais inteligente de tempo, pessoas e recursos porque n\u00e3o concentra excessivamente seus esfor\u00e7os nem na perman\u00eancia nem na mudan\u00e7a.<\/p>\n

Equil\u00edbrio, aqui, n\u00e3o significa uma divis\u00e3o de 50% para cada lado.<\/p><\/blockquote>\n

Significa direcionar aten\u00e7\u00e3o, recursos e decis\u00f5es de acordo com as necessidades do contexto: preservar a efici\u00eancia onde ela continua produzindo valor e criar espa\u00e7o para aprendizagem, experimenta\u00e7\u00e3o e inova\u00e7\u00e3o onde novas respostas se tornam necess\u00e1rias.<\/p>\n

Mais tarde, Michael Tushman, engenheiro de forma\u00e7\u00e3o e PhD em Estudos Organizacionais, e Charles O\u2019Reilly, PhD e pesquisador de Comportamento Organizacional, aprofundaram a discuss\u00e3o sobre organiza\u00e7\u00f5es ambidestras.<\/p>\n

A contribui\u00e7\u00e3o desses autores mostra que a ambidestria n\u00e3o depende apenas de criatividade ou da exist\u00eancia de uma \u00e1rea de inova\u00e7\u00e3o. Ela envolve escolhas relacionadas \u00e0 estrat\u00e9gia, \u00e0 estrutura, \u00e0 cultura e \u00e0 lideran\u00e7a, dimens\u00f5es que est\u00e3o no centro da gest\u00e3o das organiza\u00e7\u00f5es.<\/strong><\/p>\n

Ambidestria: o que muda na gest\u00e3o?<\/strong><\/h2>\n

O que efetivamente muda na gest\u00e3o?<\/p>\n

Muda, principalmente, a forma de olhar para as decis\u00f5es. Nem tudo o que \u00e9 antigo precisa ser abandonado porque surgiu algo novo, assim como nem tudo o que funcionou no passado deve continuar apenas porque \u201csempre foi assim\u201d.<\/p>\n

Alguns processos precisam ser preservados porque garantem qualidade, seguran\u00e7a ou efici\u00eancia. Outros podem ser aperfei\u00e7oados.<\/p><\/blockquote>\n

Algumas pr\u00e1ticas j\u00e1 n\u00e3o respondem ao contexto atual e precisam ser revistas. E outras ainda nem existem: precisar\u00e3o ser criadas.<\/p>\n

\u00c9 essa capacidade de fazer distin\u00e7\u00f5es que torna a ambidestria especialmente relevante para a gest\u00e3o.<\/p>\n

Podemos pensar na analogia de um jogador que desenvolve os dois p\u00e9s. Ele n\u00e3o deixa de usar aquele que domina melhor; apenas amplia suas possibilidades de resposta diante das diferentes situa\u00e7\u00f5es do jogo.<\/p>\n

Nas organiza\u00e7\u00f5es, a l\u00f3gica \u00e9 semelhante. N\u00e3o se trata de abandonar compet\u00eancias consolidadas, mas de ampliar o repert\u00f3rio para responder a novos desafios. Essa ideia vale para os processos, para a estrat\u00e9gia e tamb\u00e9m para a lideran\u00e7a. Quanto mais o contexto se transforma, maior precisa ser a capacidade da organiza\u00e7\u00e3o de utilizar aquilo que j\u00e1 aprendeu sem se tornar prisioneira da pr\u00f3pria experi\u00eancia.<\/p>\n

Para avan\u00e7ar em dire\u00e7\u00e3o \u00e0 ambidestria, algumas perguntas podem ajudar:<\/p>\n