{"id":27341,"date":"2026-09-13T13:54:47","date_gmt":"2026-09-13T16:54:47","guid":{"rendered":"https:\/\/isiinfinity.com.br\/artigos\/?p=27341"},"modified":"2026-09-13T14:19:18","modified_gmt":"2026-09-13T17:19:18","slug":"lideranca-ambidestra-na-pratica","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/isiinfinity.com.br\/artigos\/lideranca-ambidestra-na-pratica\/","title":{"rendered":"LIDERAN\u00c7A AMBIDESTRA NA PR\u00c1TICA"},"content":{"rendered":"

Lideran\u00e7a ambidestra: o desafio de preservar o que funciona e ampliar o repert\u00f3rio para responder ao que muda.<\/em><\/strong><\/p>\n

As organiza\u00e7\u00f5es ambidestras<\/a> procuram orientar-se para duas necessidades igualmente importantes: utilizar e aperfei\u00e7oar aquilo que j\u00e1 sabem fazer e, ao mesmo tempo, explorar novas possibilidades<\/strong>. Essa capacidade n\u00e3o depende apenas de estrat\u00e9gia, estrutura ou processos. Ela passa, necessariamente, pela forma como as pessoas s\u00e3o lideradas.<\/p>\n

\u00c9 nesse ponto que surge a lideran\u00e7a ambidestra<\/strong>.<\/p>\n

No dia a dia da gest\u00e3o, l\u00edderes precisam garantir resultados, estabelecer prioridades, acompanhar entregas e preservar pr\u00e1ticas que continuam funcionando.<\/p>\n

Ao mesmo tempo, precisam aprender, estimular novas ideias, rever respostas habituais e criar condi\u00e7\u00f5es para que as equipes se adaptem a situa\u00e7\u00f5es que n\u00e3o podem mais ser conduzidas exatamente como no passado.<\/p>\n

A lideran\u00e7a ambidestra<\/strong> procura conciliar esses movimentos, reconhecendo que diferentes situa\u00e7\u00f5es podem exigir respostas diferentes do l\u00edder.<\/p>\n

Lideran\u00e7a ambidestra: abrir possibilidades e garantir execu\u00e7\u00e3o<\/h2>\n

Os pesquisadores refer\u00eancia sobre\u00a0 a lideran\u00e7a ambidestra<\/strong> relacionada \u00e0 inova\u00e7\u00e3o s\u00e3o Kathrin Rosing, Michael Frese e Andreas Bausch<\/a>.<\/p>\n

Eles chamam aten\u00e7\u00e3o para dois movimentos importantes da lideran\u00e7a: comportamentos de abertura e comportamentos de fechamento<\/strong>.<\/p>\n

Em algumas situa\u00e7\u00f5es, o papel do l\u00edder \u00e9 abrir possibilidades: estimular novas ideias, ouvir diferentes perspectivas, permitir experimenta\u00e7\u00e3o, questionar pr\u00e1ticas j\u00e1 consolidadas ou buscar alternativas diante de um problema novo. Podemos comparar esse movimento a ver a floresta<\/strong>: ampliar a perspectiva, observar possibilidades e enxergar al\u00e9m daquilo que est\u00e1 imediatamente diante de n\u00f3s.<\/p>\n

Em outros momentos, a lideran\u00e7a precisa voltar sua aten\u00e7\u00e3o para a execu\u00e7\u00e3o: estabelecer prioridades, definir crit\u00e9rios, acompanhar resultados, corrigir desvios e garantir que aquilo que foi decidido seja realizado. \u00c9 o equivalente a ver as \u00e1rvores<\/strong>: observar detalhes, organizar recursos e assegurar a consist\u00eancia necess\u00e1ria para transformar uma ideia em resultado.\u00a0(Sobre a habilidade de ver as \u00e1rvores e a floresta, clique aqui para conferir nosso artigo )<\/a><\/p>\n

A lideran\u00e7a ambidestra<\/strong> n\u00e3o considera um desses movimentos superiores ao outro. A estrat\u00e9gia inteligente est\u00e1 em reconhecer quando \u00e9 necess\u00e1rio ampliar possibilidades e quando \u00e9 preciso concentrar esfor\u00e7os, definir limites e executar.<\/p>\n

Liderar com ambidestria, portanto, \u00e9 saber quando abrir possibilidades e quando concentrar esfor\u00e7os para transform\u00e1-las em resultados.<\/p><\/blockquote>\n

Lideran\u00e7a ambidestra: experi\u00eancia sem rigidez<\/h2>\n

A experi\u00eancia pr\u00e1tica \u00e9 um recurso valioso para quem lidera.<\/p>\n

Ao longo do tempo, aprendemos a reconhecer situa\u00e7\u00f5es, antecipar problemas e construir formas de agir que produzem bons resultados.<\/p><\/blockquote>\n

O problema ocorre quando aquilo que funcionou durante muitos anos se transforma na principal (ou \u00fanica ), refer\u00eancia para responder, decidir e agir.<\/p>\n

Nesse sentido, a lideran\u00e7a ambidestra<\/strong> n\u00e3o prop\u00f5e ignorar a experi\u00eancia constru\u00edda. Ao contr\u00e1rio: utiliza essa experi\u00eancia como base, sem permitir que ela impe\u00e7a a incorpora\u00e7\u00e3o de novas respostas.<\/p>\n

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Um jogador que desenvolve habilidade com os dois p\u00e9s, como Santi Cazorla*, ou, em outros esportes, com as duas m\u00e3os, n\u00e3o deixa de utilizar o lado que domina melhor. Apenas amplia suas possibilidades de resposta diante das diferentes situa\u00e7\u00f5es do jogo.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/section>\n<\/div>\n<\/div>\n

\"\"<\/p>\n

*Santi Cazorla, jogador espanhol, era destro e desenvolveu o p\u00e9 esquerdo at\u00e9 jogar com grande habilidade com os dois.\u00a0<\/em><\/strong><\/h6>\n

Na lideran\u00e7a, acontece algo parecido: ampliar repert\u00f3rio n\u00e3o significa abandonar aquilo que fazemos bem, mas desenvolver outras possibilidades de a\u00e7\u00e3o para utiliz\u00e1-las quando forem necess\u00e1rias.<\/p>\n

H\u00e1, nesse ponto, uma aproxima\u00e7\u00e3o com a lideran\u00e7a situacional: nem sempre uma equipe ou uma pessoa precisa da mesma resposta da lideran\u00e7a.\u00a0O contexto importa.<\/strong> Essa rela\u00e7\u00e3o, entretanto, merece uma discuss\u00e3o pr\u00f3pria e \u00e9 tema de outro artigo.<\/p>\n

Lideran\u00e7a ambidestra na pr\u00e1tica da gest\u00e3o<\/h2>\n

A lideran\u00e7a ambidestra<\/strong> aparece em decis\u00f5es muito concretas.<\/p>\n

Um l\u00edder pode manter padr\u00f5es elevados de desempenho e, ao mesmo tempo, estimular a equipe a propor formas diferentes de realizar determinada atividade. Pode tamb\u00e9m preservar um processo que continua garantindo qualidade e seguran\u00e7a enquanto testa, de maneira planejada, uma nova possibilidade.<\/p>\n

Al\u00e9m disso, pode perceber que uma forma de comunica\u00e7\u00e3o utilizada durante anos j\u00e1 n\u00e3o produz os mesmos efeitos diante de novas situa\u00e7\u00f5es ou diferentes profissionais.<\/p>\n

Em vez de concluir imediatamente que \u201cas pessoas mudaram para pior\u201d, pode perguntar se o seu pr\u00f3prio repert\u00f3rio tamb\u00e9m precisa ser ampliado.<\/p><\/blockquote>\n

Essa discuss\u00e3o se torna especialmente relevante em contextos de transforma\u00e7\u00e3o organizacional.<\/p>\n

Mudan\u00e7as tecnol\u00f3gicas, novas formas de trabalho, diferentes expectativas profissionais, riscos psicossociais e maior aten\u00e7\u00e3o \u00e0 sa\u00fade mental exigem das lideran\u00e7as capacidade para preservar aquilo que oferece seguran\u00e7a e consist\u00eancia sem transformar estabilidade em rigidez.<\/p>\n

A seguran\u00e7a psicol\u00f3gica<\/a> tamb\u00e9m encontra espa\u00e7o nessa discuss\u00e3o. Equipes precisam sentir que podem apresentar ideias, fazer perguntas, sinalizar riscos e discutir erros sem receio de consequ\u00eancias interpessoais desproporcionais.<\/p>\n

Isso n\u00e3o elimina exig\u00eancia, responsabilidade ou foco em resultados. \u00a0Ao contr\u00e1rio, amplia as condi\u00e7\u00f5es para que aprendizagem e desempenho possam coexistir.<\/p>\n

Por isso, desenvolver lideran\u00e7a ambidestra<\/strong> n\u00e3o significa mudar continuamente a forma de liderar, muito menos buscar um equil\u00edbrio matem\u00e1tico entre controle e liberdade, continuidade e mudan\u00e7a. Significa compreender o contexto e ampliar as possibilidades de resposta.<\/p>\n

Uma pergunta ajuda a traduzir essa ideia para a pr\u00e1tica:<\/p>\n

Diante de uma situa\u00e7\u00e3o nova, escolho minha resposta porque ela \u00e9 a mais adequada ao contexto ou porque \u00e9 a resposta que conhe\u00e7o melhor?<\/strong><\/p>\n

A diferen\u00e7a \u00e9 significativa.<\/p>\n

Quanto mais os desafios se ampliam, maior precisa ser o repert\u00f3rio da lideran\u00e7a. Preservar aquilo que continua funcionando, aprender diante do que muda e incorporar novas respostas quando necess\u00e1rio est\u00e3o entre as capacidades que ajudam l\u00edderes e organiza\u00e7\u00f5es a enfrentar contextos cada vez mais complexos.<\/p>\n

Bibliografia consultada<\/strong><\/p>\n

ROSING, K.; FRESE, M.; BAUSCH, A. Explaining the Heterogeneity of the Leadership-Innovation Relationship: Ambidextrous Leadership<\/em>. The Leadership Quarterly, 2011.<\/p>\n

O\u2019REILLY, C. A.; TUSHMAN, M. L. Organizational Ambidexterity: Past, Present and Future<\/em>. Academy of Management Perspectives, 2013.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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