{"id":27535,"date":"2026-11-02T17:01:10","date_gmt":"2026-11-02T20:01:10","guid":{"rendered":"https:\/\/isiinfinity.com.br\/artigos\/?p=27535"},"modified":"2026-11-02T17:01:10","modified_gmt":"2026-11-02T20:01:10","slug":"avaliacao-de-desempenho-um-novo-olhar","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/isiinfinity.com.br\/artigos\/avaliacao-de-desempenho-um-novo-olhar\/","title":{"rendered":"AVALIA\u00c7\u00c3O DE DESEMPENHO: UM NOVO OLHAR"},"content":{"rendered":"

Avalia\u00e7\u00e3o de desempenho: se esperamos colabora\u00e7\u00e3o, aprendizagem e autorresponsabilidade, por que tantas avalia\u00e7\u00f5es ainda se concentram nas entregas individuais?<\/em><\/strong><\/p>\n

Imagine a seguinte situa\u00e7\u00e3o: uma pessoa<\/strong> compartilha conhecimentos, prepara colegas e ajuda outras \u00e1reas a superar dificuldades.<\/p>\n

Outra<\/strong> alcan\u00e7a suas metas, mas ret\u00e9m informa\u00e7\u00f5es e, por vezes, transfere problemas para a equipe.<\/p>\n

Se apenas o resultado individual conta, o sistema pode reconhecer a segunda pessoa e tornar quase invis\u00edvel a contribui\u00e7\u00e3o da primeira.<\/strong><\/p>\n

Avaliar as entregas individuais \u00e9 importante, claro. Quando observamos somente o resultado coletivo, tamb\u00e9m podemos deixar de perceber diferen\u00e7as de esfor\u00e7o e profissionais que contribuem menos do que poderiam.<\/p>\n

O desafio \u00e9 ampliar esse olhar para reconhecer a contribui\u00e7\u00e3o individual e tamb\u00e9m valorizar a colabora\u00e7\u00e3o entre pessoas e \u00e1reas, a adapta\u00e7\u00e3o \u00e0s mudan\u00e7as e a capacidade de aprender.<\/p><\/blockquote>\n

Afinal, um dos grandes desafios das organiza\u00e7\u00f5es \u00e9 fortalecer a colabora\u00e7\u00e3o interna para ampliar sua competitividade externa.<\/p>\n

Para isso, precisamos examinar quais comportamentos nossa avalia\u00e7\u00e3o de desempenho valoriza e incentiva.<\/p>\n

O que a avalia\u00e7\u00e3o de desempenho mostra sobre a cultura<\/h2>\n

As organiza\u00e7\u00f5es expressam seus valores nos discursos, nas pol\u00edticas e, principalmente, nas pr\u00e1ticas di\u00e1rias<\/strong>.<\/p>\n

\u00c9 no comportamento das pessoas e nas decis\u00f5es da lideran\u00e7a que percebemos o que realmente \u00e9 valorizado.<\/p>\n

Os crit\u00e9rios de avalia\u00e7\u00e3o de desempenho s\u00e3o parte dessa cultura. Eles ajudam a responder: como queremos que as pessoas trabalhem? O que reconhecemos aqui?<\/strong><\/p>\n

Ao pedir colabora\u00e7\u00e3o e valorizar principalmente as entregas individuais, a organiza\u00e7\u00e3o pode enviar uma mensagem contradit\u00f3ria.<\/p><\/blockquote>\n

O profissional que dedica tempo a desenvolver colegas pode descobrir que essa contribui\u00e7\u00e3o pouco pesa em em sua avalia\u00e7\u00e3o de desempenho.<\/p>\n

Por isso, aproximar a cultura desejada daquela vivida<\/strong> exige coer\u00eancia entre expectativas, avalia\u00e7\u00e3o e reconhecimento.<\/p>\n

A avalia\u00e7\u00e3o de desempenho peri\u00f3dica, acompanhada de feedbacks cont\u00ednuos e dos exemplos di\u00e1rios da lideran\u00e7a, \u00e9 um dos caminhos para essa mudan\u00e7a.<\/p>\n

Mas o que incorporar para que ela responda melhor aos desafios atuais?<\/p>\n

Avalia\u00e7\u00e3o de desempenho: entregar, contribuir e aprender<\/h2>\n

Griffin, Neal e Parker (2007) ampliaram o olhar sobre o desempenho ao considerar a atua\u00e7\u00e3o do profissional em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 tarefa, \u00e0 equipe e \u00e0 organiza\u00e7\u00e3o. Inspiradas nessa perspectiva, sugerimos tr\u00eas dimens\u00f5es complementares para a avalia\u00e7\u00e3o:<\/p>\n

    \n
  1. Entregas individuais:<\/strong> qualidade, prazos e resultados pertinentes \u00e0 fun\u00e7\u00e3o.<\/li>\n
  2. Contribui\u00e7\u00e3o coletiva:<\/strong> como o profissional compartilha conhecimentos, apoia colegas e favorece o trabalho entre \u00e1reas.<\/li>\n
  3. Aprendizagem aplicada:<\/strong> como desenvolve compet\u00eancias e utiliza o que aprendeu para melhorar o trabalho.<\/li>\n<\/ol>\n

    Essas dimens\u00f5es permitem reconhecer tanto a responsabilidade individual quanto a contribui\u00e7\u00e3o para o desenvolvimento dos outros.<\/strong><\/p>\n

    No entanto, para que essa proposta tenha utilidade, \u00e9 preciso transformar expectativas amplas em crit\u00e9rios que possam ser observados.<\/p>\n

    Da inten\u00e7\u00e3o \u00e0 meta concreta<\/h2>\n

    Dizer na avalia\u00e7\u00e3o de desempenho que \u201co profissional colabora nas atividades\u201d<\/strong> oferece pouca orienta\u00e7\u00e3o sobre o que se espera dele e como sua contribui\u00e7\u00e3o ser\u00e1 avaliada.<\/p>\n

    Considere um exemplo<\/strong>: uma analista experiente \u00e9 a \u00fanica pessoa que sabe elaborar determinado relat\u00f3rio. A lideran\u00e7a combina com ela que, em 120 dias, apoiar\u00e1 dois colegas para que tamb\u00e9m consigam realiz\u00e1-lo.<\/p>\n

    Para isso, a analista organiza, com o apoio da lideran\u00e7a, tempo em sua jornada para preparar um roteiro, demonstrar o processo e acompanhar as primeiras execu\u00e7\u00f5es. Ao final, cada colega dever\u00e1 elaborar o relat\u00f3rio sem interven\u00e7\u00e3o, com os dados corretos e dentro do prazo acordado.<\/p>\n

    Na avalia\u00e7\u00e3o de desempenho da analista<\/strong>, ser\u00e3o consideradas a qualidade das orienta\u00e7\u00f5es, o material compartilhado e sua contribui\u00e7\u00e3o para o desenvolvimento dos colegas. J\u00e1 na avalia\u00e7\u00e3o de cada colega<\/strong>, ser\u00e3o observados a participa\u00e7\u00e3o nas atividades de aprendizagem, o cumprimento dos combinados e o dom\u00ednio do processo.<\/p>\n

    \u00c0 lideran\u00e7a caber\u00e1 assegurar o tempo e os recursos necess\u00e1rios.<\/strong><\/p>\n

    Assim, a colabora\u00e7\u00e3o ganha uma express\u00e3o concreta: o conhecimento deixa de ficar concentrado em uma pessoa e amplia a capacidade da equipe<\/a>, clareza de responsabilidade para todos.<\/p>\n

    A aprendizagem aplicada pode seguir a mesma l\u00f3gica. Em vez de registrar apenas que algu\u00e9m concluiu um curso sobrea Intelig\u00eancia Artificial, por exemplo, a avalia\u00e7\u00e3o pode considerar sua aplica\u00e7\u00e3o em uma entrega real.<\/strong> Por exemplo: utilizar o recurso para automatizar uma etapa do relat\u00f3rio, conferir a precis\u00e3o dos dados e documentar o procedimento para uso da equipe.<\/p>\n

    O curso realizado \u00e9 uma atividade. A aplica\u00e7\u00e3o demonstra o que o profissional conseguiu incorporar ao trabalho.<\/strong><\/p>\n

    Voltando ao exemplo, os dois colegas<\/strong> demonstrar\u00e3o sua aprendizagem quando conseguirem elaborar o relat\u00f3rio com a qualidade e a autonomia acordadas. A analista<\/strong>, por sua vez, ter\u00e1 sua contribui\u00e7\u00e3o reconhecida pelo conhecimento compartilhado e pelo apoio oferecido.<\/p>\n

    Todas essas contribui\u00e7\u00f5es devem ser registradas ao longo do per\u00edodo para que sejam consideradas na avalia\u00e7\u00e3o de desempenho. Al\u00e9m disso, as pessoas precisam receber feedbacks espec\u00edficos sobre essas atividades, com reconhecimento dos avan\u00e7os e orienta\u00e7\u00e3o sobre o que pode melhorar.<\/p>\n

    Para que esse processo favore\u00e7a a aprendizagem, as pessoas tamb\u00e9m precisam de seguran\u00e7a psicol\u00f3gica para pedir ajuda, reconhecer dificuldades e conversar sobre o que precisa melhorar.<\/em><\/p>\n

    Quando essas contribui\u00e7\u00f5es passam a fazer parte da avalia\u00e7\u00e3o, surge uma quest\u00e3o essencial: qual ser\u00e1 o retorno para quem as realiza?<\/strong><\/p>\n

    O reconhecimento precisa acompanhar o discurso<\/h2>\n

    O reconhecimento pela colabora\u00e7\u00e3o pode assumir diferentes formas:<\/strong> feedbacks positivos, oportunidades de desenvolvimento, progress\u00e3o na carreira e recompensas financeiras.<\/p>\n

    Sobre estas \u00faltimas, o CIPD, entidade independente dedicada \u00e0 melhoria do trabalho para pessoas e organiza\u00e7\u00f5es, re\u00fane evid\u00eancias de que vincular a remunera\u00e7\u00e3o a resultados individuais e de equipe<\/strong> pode ser mais favor\u00e1vel do que considerar apenas um desses n\u00edveis.<\/p>\n

    Para aprofundar os cuidados com a premia\u00e7\u00e3o financeira, a Caju, empresa brasileira de benef\u00edcios e solu\u00e7\u00f5es para RH, disponibiliza o guia Como premiar colaboradores com seguran\u00e7a jur\u00eddica<\/a>, com orienta\u00e7\u00f5es sobre modalidades de pagamento, crit\u00e9rios e aspectos jur\u00eddicos.<\/p>\n

    Na pr\u00e1tica, a organiza\u00e7\u00e3o pode incorporar a contribui\u00e7\u00e3o coletiva aos crit\u00e9rios de reconhecimento, progress\u00e3o na carreira e remunera\u00e7\u00e3o vari\u00e1vel. As regras precisam ser claras e conhecidas previamente.<\/p>\n

    No exemplo da analista, preparar os colegas precisa ter espa\u00e7o entre suas responsabilidades e peso na avalia\u00e7\u00e3o. Caso contr\u00e1rio, a empresa pede que ela compartilhe conhecimentos, mas continua a reconhecer apenas o volume de relat\u00f3rios que produz sozinha.<\/p>\n

    Revisitar a avalia\u00e7\u00e3o de desempenho<\/strong> \u00e9 um dos caminhos para fortalecer uma mentalidade de crescimento e uma cultura de colabora\u00e7\u00e3o. Isso exige coer\u00eancia entre o que esperamos das pessoas, as condi\u00e7\u00f5es que oferecemos e aquilo que reconhecemos nas decis\u00f5es.<\/p>\n

    A pergunta n\u00e3o est\u00e1 mais limitada a \u201cquanto voc\u00ea entregou?\u201d e passa a incluir: \u201ccomo sua atua\u00e7\u00e3o contribuiu para os resultados, para o desenvolvimento dos colegas e para a capacidade da equipe de enfrentar novos desafios?\u201d<\/strong><\/p>\n

    Se desejamos organiza\u00e7\u00f5es capazes de aprender e prosperar, precisamos dar visibilidade \u00e0s contribui\u00e7\u00f5es que tornam esse futuro poss\u00edvel.<\/p>\n

    Artigo escrito em parceria com a Profa. Dra. Yeda Oswaldo<\/p>\n

    Bibliografia consultada<\/strong><\/p>\n

    GRIFFIN, Mark A.; NEAL, Andrew; PARKER, Sharon K. A new model of work role performance: Positive behavior in uncertain and interdependent contexts.<\/strong> Academy of Management Journal, v. 50, n. 2, p. 327\u2013347, 2007.<\/p>\n

    CIPD. Performance-related pay.<\/strong> Acesso \u00e0 publica\u00e7\u00e3o<\/a>. Conhe\u00e7a o CIPD<\/a>.<\/p>\n

     <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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