Liderança ambidestra: o desafio de preservar o que funciona e ampliar o repertório para responder ao que muda.

As organizações ambidestras procuram orientar-se para duas necessidades igualmente importantes: utilizar e aperfeiçoar aquilo que já sabem fazer e, ao mesmo tempo, explorar novas possibilidades. Essa capacidade não depende apenas de estratégia, estrutura ou processos. Ela passa, necessariamente, pela forma como as pessoas são lideradas.

É nesse ponto que surge a liderança ambidestra.

No dia a dia da gestão, líderes precisam garantir resultados, estabelecer prioridades, acompanhar entregas e preservar práticas que continuam funcionando.

Ao mesmo tempo, precisam aprender, estimular novas ideias, rever respostas habituais e criar condições para que as equipes se adaptem a situações que não podem mais ser conduzidas exatamente como no passado.

A liderança ambidestra procura conciliar esses movimentos, reconhecendo que diferentes situações podem exigir respostas diferentes do líder.

Liderança ambidestra: abrir possibilidades e garantir execução

Os pesquisadores referência sobre  a liderança ambidestra relacionada à inovação são Kathrin Rosing, Michael Frese e Andreas Bausch.

Eles chamam atenção para dois movimentos importantes da liderança: comportamentos de abertura e comportamentos de fechamento.

Em algumas situações, o papel do líder é abrir possibilidades: estimular novas ideias, ouvir diferentes perspectivas, permitir experimentação, questionar práticas já consolidadas ou buscar alternativas diante de um problema novo. Podemos comparar esse movimento a ver a floresta: ampliar a perspectiva, observar possibilidades e enxergar além daquilo que está imediatamente diante de nós.

Em outros momentos, a liderança precisa voltar sua atenção para a execução: estabelecer prioridades, definir critérios, acompanhar resultados, corrigir desvios e garantir que aquilo que foi decidido seja realizado. É o equivalente a ver as árvores: observar detalhes, organizar recursos e assegurar a consistência necessária para transformar uma ideia em resultado. (Sobre a habilidade de ver as árvores e a floresta, clique aqui para conferir nosso artigo )

A liderança ambidestra não considera um desses movimentos superiores ao outro. A estratégia inteligente está em reconhecer quando é necessário ampliar possibilidades e quando é preciso concentrar esforços, definir limites e executar.

Liderar com ambidestria, portanto, é saber quando abrir possibilidades e quando concentrar esforços para transformá-las em resultados.

Liderança ambidestra: experiência sem rigidez

A experiência prática é um recurso valioso para quem lidera.

Ao longo do tempo, aprendemos a reconhecer situações, antecipar problemas e construir formas de agir que produzem bons resultados.

O problema ocorre quando aquilo que funcionou durante muitos anos se transforma na principal (ou única ), referência para responder, decidir e agir.

Nesse sentido, a liderança ambidestra não propõe ignorar a experiência construída. Ao contrário: utiliza essa experiência como base, sem permitir que ela impeça a incorporação de novas respostas.

*Santi Cazorla, jogador espanhol, era destro e desenvolveu o pé esquerdo até jogar com grande habilidade com os dois. 

Na liderança, acontece algo parecido: ampliar repertório não significa abandonar aquilo que fazemos bem, mas desenvolver outras possibilidades de ação para utilizá-las quando forem necessárias.

Há, nesse ponto, uma aproximação com a liderança situacional: nem sempre uma equipe ou uma pessoa precisa da mesma resposta da liderança. O contexto importa. Essa relação, entretanto, merece uma discussão própria e é tema de outro artigo.

Liderança ambidestra na prática da gestão

A liderança ambidestra aparece em decisões muito concretas.

Um líder pode manter padrões elevados de desempenho e, ao mesmo tempo, estimular a equipe a propor formas diferentes de realizar determinada atividade. Pode também preservar um processo que continua garantindo qualidade e segurança enquanto testa, de maneira planejada, uma nova possibilidade.

Além disso, pode perceber que uma forma de comunicação utilizada durante anos já não produz os mesmos efeitos diante de novas situações ou diferentes profissionais.

Em vez de concluir imediatamente que “as pessoas mudaram para pior”, pode perguntar se o seu próprio repertório também precisa ser ampliado.

Essa discussão se torna especialmente relevante em contextos de transformação organizacional.

Mudanças tecnológicas, novas formas de trabalho, diferentes expectativas profissionais, riscos psicossociais e maior atenção à saúde mental exigem das lideranças capacidade para preservar aquilo que oferece segurança e consistência sem transformar estabilidade em rigidez.

A segurança psicológica também encontra espaço nessa discussão. Equipes precisam sentir que podem apresentar ideias, fazer perguntas, sinalizar riscos e discutir erros sem receio de consequências interpessoais desproporcionais.

Isso não elimina exigência, responsabilidade ou foco em resultados.  Ao contrário, amplia as condições para que aprendizagem e desempenho possam coexistir.

Por isso, desenvolver liderança ambidestra não significa mudar continuamente a forma de liderar, muito menos buscar um equilíbrio matemático entre controle e liberdade, continuidade e mudança. Significa compreender o contexto e ampliar as possibilidades de resposta.

Uma pergunta ajuda a traduzir essa ideia para a prática:

Diante de uma situação nova, escolho minha resposta porque ela é a mais adequada ao contexto ou porque é a resposta que conheço melhor?

A diferença é significativa.

Quanto mais os desafios se ampliam, maior precisa ser o repertório da liderança. Preservar aquilo que continua funcionando, aprender diante do que muda e incorporar novas respostas quando necessário estão entre as capacidades que ajudam líderes e organizações a enfrentar contextos cada vez mais complexos.

Bibliografia consultada

ROSING, K.; FRESE, M.; BAUSCH, A. Explaining the Heterogeneity of the Leadership-Innovation Relationship: Ambidextrous Leadership. The Leadership Quarterly, 2011.

O’REILLY, C. A.; TUSHMAN, M. L. Organizational Ambidexterity: Past, Present and Future. Academy of Management Perspectives, 2013.