Ambidestria organizacional: entre o presente e o futuro, prefira os dois.

Toda organização precisa entregar resultados no presente. Precisa atender clientes, cumprir prazos, manter a qualidade, fazer com que seus processos funcionem, controlar custos, garantir o faturamento necessário para manter suas atividades e preservar a saúde do caixa.

No entanto, raramente, uma organização pode viver apenas do que sabe fazer hoje.

Mercados mudam, tecnologias surgem, as expectativas das pessoas se transformam e aquilo que durante muito tempo produziu bons resultados pode, em algum momento, deixar de ser suficiente para avançar rumo ao futuro que emerge.

Esse é um dos grandes desafios da gestão contemporânea: como preservar o que funciona sem perder a capacidade de mudar, aprender e inovar?

É nesse contexto que ganha relevância o conceito de ambidestria organizacional.

Ambidestria Organizacional: o que é

O conceito de ambidestria organizacional foi introduzido pelo PhD Robert B. Duncan, psicólogo e pesquisador na área de Comportamento Organizacional. Algum tempo depois, o também PhD James March, cientista político de formação e referência nos estudos sobre organizações e aprendizagem organizacional, aprofundou essa discussão ao mostrar que as organizações precisam, simultaneamente, para prosperar, explorar novas possibilidades e aperfeiçoar aquilo que já sabem fazer bem, sendo essa a definição prática de ambidestria nas organizações.

Na literatura internacional, essas duas atividades aparecem como exploration e exploitation e significam, de um lado, descobrir, experimentar e aprender; de outro, utilizar e aperfeiçoar o conhecimento, os processos e as competências que a organização já possui.

Essa distinção é importante porque, muitas vezes, dentro das organizações, as duas atividades competem pelos mesmos recursos, tempo e atenção.

Enquanto a operação exige consistência, a inovação envolve incerteza e algum grau de risco. A eficiência depende de processos relativamente estáveis, enquanto a criação do novo exige experimentação.

É justamente aí que a gestão se torna mais desafiadora: o que funciona hoje pode não ser suficiente amanhã.

Ambidestria: Foco Duplo e Equilibrado, não Exagerado

Quando uma organização domina determinada operação, tende a realizá-la com mais qualidade, velocidade e previsibilidade. Ela aprende, corrige erros, cria padrões e aperfeiçoa sua forma de trabalhar. Isso é positivo: a organização adquire experiência e maestria.

O problema aparece quando o sucesso produzido por essas práticas leva à ideia de que continuar fazendo cada vez melhor a mesma coisa será suficiente para garantir o futuro.

Nem sempre será. Na maioria das vezes, não é.

Casos como Kodak e Blockbuster tornaram-se emblemáticos justamente por mostrarem que uma posição de força no presente não garante relevância no futuro quando mudanças importantes no mercado e na tecnologia não são incorporadas a tempo.

Mudanças tecnológicas, novos concorrentes, transformações sociais ou novas necessidades dos clientes podem tornar insuficiente aquilo que, durante anos, produziu excelentes resultados.

Por outro lado, mudar constantemente também não é sinal de capacidade de adaptação. Mudanças mal planejadas ou mal conduzidas podem, inclusive, produzir ou agravar fatores de risco psicossociais relacionados à organização e à gestão do trabalho.

A NR-1 determina que esses fatores relacionados ao trabalho sejam considerados no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais, o que reforça a importância de conduzir mudanças com planejamento, participação, comunicação e acompanhamento adequados.

Uma organização que inicia muitos projetos, experimenta continuamente e abandona práticas antes de consolidar o aprendizado pode perder eficiência, capacidade de entrega e consistência.

A experimentação também traz a possibilidade de erros. Nesse ponto, a segurança psicológica torna-se importante: ambientes psicologicamente seguros favorecem que dúvidas, riscos e falhas sejam discutidos abertamente e transformados em aprendizagem. Isso não significa tolerar qualquer erro, mas criar condições para experimentar com responsabilidade, aprender rapidamente e evitar a repetição de falhas evitáveis.

Por isso, ambidestria não significa inovar mais ou mudar o tempo todo.

Significa saber o que preservar, o que aperfeiçoar e o que precisa ser transformado.

Observe no quadro a seguir o que diferencia um foco predominantemente voltado ao presente, outro predominantemente voltado ao novo:

Uma organização verdadeiramente ambidestra é capaz de expandir-se para ambos os lados, presente e futuro. Combina, eficiência a aprendizagem preserva competências que funcionam no presente e desenvolvem as que necessita no futuro e adapta-se às mudanças sem perder a capacidade de entrega no presente.

Ela faz uma gestão mais inteligente de tempo, pessoas e recursos porque não concentra excessivamente seus esforços nem na permanência nem na mudança.

Mas quilíbrio, aqui, não significa uma divisão de 50% para cada lado.

Significa direcionar atenção, recursos e decisões de acordo com as necessidades do contexto: preservar a eficiência onde ela continua produzindo valor e criar espaço para aprendizagem, experimentação e inovação onde novas respostas se tornam necessárias.

Mais tarde, Michael Tushman, engenheiro de formação e PhD em Estudos Organizacionais, e Charles O’Reilly, PhD e pesquisador de Comportamento Organizacional, aprofundaram a discussão sobre organizações ambidestras.

A contribuição desses autores mostra que a ambidestria não depende apenas de criatividade ou da existência de uma área de inovação. Ela envolve escolhas relacionadas à estratégia, à estrutura, à cultura e à liderança, dimensões que estão no centro da gestão das organizações.

Ambidestria: o que muda na gestão?

O que efetivamente muda na gestão?

Muda, principalmente, a forma de olhar para as decisões. Nem tudo o que é antigo precisa ser abandonado porque surgiu algo novo, assim como nem tudo o que funcionou no passado deve continuar apenas porque “sempre foi assim”.

Alguns processos precisam ser preservados porque garantem qualidade, segurança ou eficiência. Outros podem ser aperfeiçoados.

Algumas práticas já não respondem ao contexto atual e precisam ser revistas. E outras ainda nem existem: precisarão ser criadas.

É essa capacidade de fazer distinções que torna a ambidestria especialmente relevante para a gestão.

Podemos pensar na analogia de um jogador que desenvolve os dois pés. Ele não deixa de usar aquele que domina melhor; apenas amplia suas possibilidades de resposta diante das diferentes situações do jogo.

Nas organizações, a lógica é semelhante. Não se trata de abandonar competências consolidadas, mas de ampliar o repertório para responder a novos desafios. Essa ideia vale para os processos, para a estratégia e também para a liderança. Quanto mais o contexto se transforma, maior precisa ser a capacidade da organização de utilizar aquilo que já aprendeu sem se tornar prisioneira da própria experiência.

Para avançar em direção à ambidestria, algumas perguntas podem ajudar:

• O que fazemos muito bem e precisa ser preservado?
• O que ainda funciona, mas pode ser aperfeiçoado?
• O que o novo contexto já está exigindo que façamos de maneira diferente?

Ambidestria organizacional é justamente essa capacidade de preservar o que funciona no presente enquanto se constrói o que funcionará no futuro, reconhecendo que resultados sustentáveis dependem dos dois.

E, se as organizações precisam aprender a operar dessa forma, surge outra questão importante: como deve agir a liderança diante dessas duas exigências?

Esse é o tema do artigo “Liderança Ambidestra na Prática”.

Bibliografia consultada

MARCH, J. G. Exploration and Exploitation in Organizational Learning.
O’REILLY, C. A.; TUSHMAN, M. L. Organizational Ambidexterity: Past, Present and Future.

Para saber mais:

Lead and Disrupt: How to Solve the Innovator’s Dilemma, de Charles O’Reilly e Michael Tushman