Bureout no trabalho: quando se fala em saúde e bem-estar no trabalho, a sobrecarga costuma receber grande parte da atenção.

No entanto, existe outro lado que também merece ser observado pela gestão: o trabalho insuficientemente estimulante, com pouco significado, desafio ou possibilidade de crescimento.

É nesse contexto que aparece o boreout no trabalho.

O que é boreout no trabalho?

Uma forma simples de compreender o boreout no trabalho é pensar em uma condição persistente de subestimulação ocupacional.

Em vez de o profissional enfrentar demandas excessivas, suas atividades oferecem estímulo, significado ou desenvolvimento insuficientes.

Na conceituação proposta pela professora e pesquisadora Ruth Maria Stock (2015),  referência internacional sobre o tema, o boreout envolve três componentes:

1. Tédio no trabalho: atividades pouco estimulantes, monótonas ou incapazes de sustentar o interesse;
2. Crise de sentido: dificuldade de perceber utilidade ou contribuição relevante naquilo que se faz;
3. Crise de crescimento: percepção de estagnação e poucas oportunidades para aprender e desenvolver capacidades.

Como define a pesquisadora:

“Boreout é um estado psicológico negativo de baixa ativação relacionada ao trabalho.” (tradução livre)

Nem todos os dias estamos igualmente motivados ou interessados em todas as atividades. Em alguns momentos, especialmente diante de tarefas repetitivas ou pouco estimulantes, é natural sentir tédio.

O ponto de atenção está na frequência e na persistência dessa experiência. Quando a subestimulação, a falta de sentido ou a sensação de estagnação passam a fazer parte da rotina de trabalho, o cenário merece ser observado com mais cuidado.

Entender essa diferença é importante para não transformar uma experiência comum e passageira em um problema maior do que ela realmente é.

Existem dias naturalmente repetitivos em praticamente qualquer profissão. O problema aparece nas empresas e para as empresas, quando a subestimulação, a ausência de significado ou a sensação de estagnação se tornam persistentes.

Nesse contexto, o tema também merece atenção na gestão dos riscos psicossociais, que não envolve apenas situações de sobrecarga, mas também aspectos da organização e do conteúdo do trabalho que podem afetar o bem-estar e a saúde mental.

Boreout no trabalho não significa simplesmente “ter pouco trabalho”

Este talvez seja o principal erro que um líder pode cometer ao interpretar o fenômeno.

A subcarga quantitativa (ter poucas tarefas) pode contribuir para o tédio ocupacional, mas não é a única variável relevante.

O tédio no trabalho também pode estar associado a aspectos como utilização insuficiente de competências, trabalho monótono e repetitivo, restrições burocráticas e ausência de significado.

Imagine dois profissionais.

O primeiro tem apenas quatro tarefas durante o dia, mas elas exigem análise, criatividade, autonomia e aprendizado.

O segundo participa de inúmeras reuniões, responde a dezenas de mensagens e atualiza várias planilhas, mas executa essencialmente os mesmos procedimentos todos os dias e não consegue perceber o impacto do que faz.

O segundo profissional pode estar muito ocupado e, ainda assim, experimentar tédio e subestimulação.

Portanto, quantidade de trabalho e qualidade da estimulação proporcionada pelo trabalho não são a mesma coisa, por isso é importante reconhecer aspectos do trabalho que favorecem o boreout

Fatores que favorecem o boreout no trabalho

Não existe uma única causa capaz de explicar todos os casos. Como dizemos em nossas formações, “não há respostas simples para os desafios da vida.”

Assim, o fenômeno deve ser analisado considerando tanto as características do trabalho quanto a relação entre a pessoa, suas capacidades e as demandas da função.

Entre as condições que merecem atenção estão:

• tarefas excessivamente simples ou repetitivas;
• baixo volume de trabalho por períodos prolongados;
• competências importantes que raramente são utilizadas;
• pouca autonomia para decidir como realizar o trabalho;
• ausência de novos desafios;
• poucas oportunidades de aprendizagem;
• dificuldade de perceber o impacto da própria atividade;
• excesso de burocracia e padronização;
• estagnação profissional;
• recursos de trabalho insuficientes.

Pesquisas baseadas no modelo Job Demands-Resources (JD-R) também reforçam que tédio e engajamento não devem ser tratados simplesmente como dois lados da mesma variável, embora exista relação entre eles.

Para os líderes, isso sugere uma mudança importante de perspectiva. Em vez de perguntar apenas:

– “Essa pessoa tem trabalho suficiente?”

vale perguntar:

– “Esse trabalho utiliza adequadamente suas capacidades, oferece recursos, significado e oportunidades razoáveis de desenvolvimento?”

Reconhecer os fatores que favorecem esse fenômeno e fazer as perguntas certas é um bom início para compreender o boreout na organização. Também é importante diferenciá-lo do burnout, já que é comum tratá-los simplesmente como fenômenos opostos.

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Referências científicas selecionadas

Stock, Ruth. M. (2015). Is Boreout a Threat to Frontline Employees’ Innovative Work Behavior? Journal of Product Innovation Management, 32, 574–592. DOI: 10.1111/jpim.12239.

Harju, L.; Hakanen, J. J.; Schaufeli, W. B. (2014). Job boredom and its correlates in 87 Finnish organizations. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 56(9), 911–918. DOI: 10.1097/JOM.0000000000000248.

Poirier, C.; Gelin, M.; Mikolajczak, M. (2021). Creation and Validation of the First French Scale for Measuring Bore-Out in the Workplace. Frontiers in Psychology, 12, 697972.

Kawada, M. et al. (2024). Boredom and engagement at work: do they have different antecedents and consequences? Industrial Health, 62(2), 110–122.