Ingratidão: muitas pessoas acham que têm direito às coisas, em...
Leia mais
Menu
Ingratidão: muitas pessoas acham que têm direito às coisas, em...
Leia mais
Teoria dos setênios, uma contribuição fascinante para a vida e...
Leia mais
O gosto amargo da injustiça… Quando éramos crianças nossos pais...
Leia mais
Burnout e boreout: tratá-los simplesmente como opostos é uma simplificação que pode levar a interpretações equivocadas.
O boreout está relacionado à subestimulação no trabalho, ao tédio e à sensação de estagnação. Mas como ele se diferencia do burnout, tema já mais conhecido nas organizações?
De forma didática, podemos começar pelas principais diferenças apresentadas na tabela a seguir:
Observe que, embora o resultado possa ser semelhante (prejuízo ao bem-estar e ao vínculo com o trabalho), os caminhos que levam a ele são diferentes.
Além disso, a realidade organizacional é mais complexa do que é possível demonstrar na tabela.
Por exemplo, uma pessoa pode ter muito trabalho e pouco desafio intelectual ao mesmo tempo.
Imagine alguém que precisa processar centenas de operações praticamente idênticas todos os dias. Existe uma grande demanda quantitativa, mas baixa variedade e pouca oportunidade de utilizar outras competências.
Sobrecarga e tédio, portanto, não precisam ser mutuamente exclusivos.
Para a gestão dos riscos psicossociais, isso reforça a importância de olhar não apenas para a quantidade de trabalho, mas também para a forma como ele é organizado e vivenciado.
Além disso, há uma diferença importante: boreout não é um diagnóstico clínico.
Inicialmente, é importante utilizar o termo com rigor. VAmos reforçar que boreout não é apresentado como um diagnóstico clínico. Portanto, não é utilizado como diagnóstico ou como justificativa direta para um afastamento por doença. Eventuais afastamentos dependem da existência e da avaliação adequada de uma condição de saúde.
A literatura científica sobre o fenômeno cresceu, mas sua conceituação e mensuração ainda precisam ser mais investigados pois o termo é relativamente recente em relação aos outros construtos tradicionais da psicologia do trabalho.
Por isso, uma organização não deveria concluir que um funcionário “tem boreout” com base em alguns comportamentos observados.
O mais adequado para a gestão é investigar fatores concretos, como carga quantitativa, variedade das atividades, autonomia, significado, oportunidades de aprendizagem, utilização de competências, recursos disponíveis, tédio ocupacional e percepção de crescimento.
Essa abordagem é mais útil para a gestão porque transforma um rótulo abstrato em condições de trabalho que podem ser analisadas e, quando necessário, modificadas.
Para líderes, portanto, o ideal é que o trabalho utilize capacidades, proporcione desafios adequados e permita desenvolvimento, deixando clara a contribuição de cada um.
Assim, a atuação da liderança é importante tanto na prevenção do boreout quanto na identificação de condições de trabalho que podem afetar o bem-estar e a saúde mental das equipes.
A questão não principal vai além de redistribuir tarefas, inclui, principalmente, compreender por que o trabalho deixou de estimular aquela pessoa ou equipe.
Em muitas atividades, principalmente as industriais, a repetição faz parte do processo e nem sempre pode ser eliminada. Nesse caso, o líder pode atuar no que está ao seu alcance como por exemplos:
Nem sempre será possível mudar a tarefa. Mas é possível melhorar a forma como o profissional participa, aprende e percebe sua contribuição para o processo.
Artigo escrito em colaboração com a Profa. Dra. Elaine Dias.
Referências científicas selecionadas
Stock, R. M. (2015). Is Boreout a Threat to Frontline Employees’ Innovative Work Behavior? Journal of Product Innovation Management, 32, 574–592. DOI: 10.1111/jpim.12239.
Harju, L.; Hakanen, J. J.; Schaufeli, W. B. (2014). Job boredom and its correlates in 87 Finnish organizations. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 56(9), 911–918. DOI: 10.1097/JOM.0000000000000248.
Poirier, C.; Gelin, M.; Mikolajczak, M. (2021). Creation and Validation of the First French Scale for Measuring Bore-Out in the Workplace. Frontiers in Psychology, 12, 697972.
Kawada, M. et al. (2024). Boredom and engagement at work: do they have different antecedents and consequences? Industrial Health, 62(2), 110–122.
Achei muito interessante a abordagem do artigo de que burnout e boreout não são necessariamente situações opostas. Isso mostra como avaliar apenas o volume de trabalho pode ser insuficiente para compreender o que realmente está acontecendo com uma equipe.
O conteúdo chama atenção para uma dimensão importante da liderança como a qualidade da experiência que o trabalho proporciona. Nem sempre será possível eliminar tarefas repetitivas ou alterar completamente a natureza de uma função, mas compreender como as pessoas utilizam suas competências, percebem sua contribuição e encontram oportunidades de desenvolvimento pode fazer uma diferença significativa. Talvez esteja aí um dos papéis mais importantes da liderança, não apenas organizar o trabalho, mas criar condições para que as pessoas encontrem sentido e possibilidades de crescimento dentro dele.
Será que estar sempre ocupado significa estar bem no trabalho? Burnout e boreout mostram que não. Mais do que olhar para a quantidade de tarefas, é importante entender se existe propósito, desafio e espaço para desenvolvimento.
São muitos os fatores que podem levar tanto ao burnout quanto ao boreout, e identificá-los exige do líder um olhar atento e sensível sobre sua equipe. Mais do que perceber sinais de desmotivação, é necessário buscar compreender suas origens e causas, o que torna a liderança cada vez mais desafiadora e também mais analítica.
Nesse sentido, o artigo reforça para mim a importância de manter momentos contínuos de conversa com os liderados. Não necessariamente conversas longas, mas encontros curtos, objetivos, eficazes e com uma metodologia definida, que permitam conhecer melhor cada profissional e acompanhar sua percepção sobre o trabalho. Dessa forma, é possível construir informações qualitativas e até quantitativas que auxiliem o líder a identificar mudanças, antecipar problemas e compreender melhor as necessidades da equipe.
É necessário a gestão ter alta moderação, não é só pensar em resultados, mas avaliar como vai ser feito, como será atribuído, e depois avaliar o resultados. Altas cobranças, não abrir oportunidades de participação nas atividades, críticas, ficar em cima até que resolva. Essa forma vai ter um resultado, mas gera desgaste, diminui proximidade, não gerando um bem estar no ambiente de trabalho.
A grande maioria dos trabalhos não são estimulantes ou motivadores é importantes que todos entendam que tudo é em prol de um bolo só e quando o bolo ficar pronto todo mundo que ajudou tem direito à um pedaço.
Gostei da abordagem feita na prevenção. São aspectos práticos que devemos observar.
A dificuldade para o lider consiste principalmente quando os processos são repetitivos e não podem ser alterados (linhas de produção).
Uma opção é buscar alternativas para humanizar e valorizar a jornada de trabalho do colaborador.
Estimular a participação aos Projetos de Melhoria Contínua -PMC onde podem sugerir melhorias na segurança, na ergonomia ou no bem-estar do próprio setor.
Facilitar conversas rápidas no início do turno, ouvir seus colaboradores e demonstrar interesse.
Parte do artigo que achei mais interessante, foi o dito no final, pois se conseguimos melhorar o engajamento do colaborador em sua atividade, através de fazer com que ele consiga ver o proposito para o qual ele trabalha, ele ficara mais feliz e realizado ao final do dia, claro dosando o trabalho para que ele consiga aplicar as qualidades dele na atividade realizada.
Copyright © ISI INFINITY 2012 – 2025 Todos os direitos reservados.
Respostas de 9
Achei muito interessante a abordagem do artigo de que burnout e boreout não são necessariamente situações opostas. Isso mostra como avaliar apenas o volume de trabalho pode ser insuficiente para compreender o que realmente está acontecendo com uma equipe.
O conteúdo chama atenção para uma dimensão importante da liderança como a qualidade da experiência que o trabalho proporciona. Nem sempre será possível eliminar tarefas repetitivas ou alterar completamente a natureza de uma função, mas compreender como as pessoas utilizam suas competências, percebem sua contribuição e encontram oportunidades de desenvolvimento pode fazer uma diferença significativa. Talvez esteja aí um dos papéis mais importantes da liderança, não apenas organizar o trabalho, mas criar condições para que as pessoas encontrem sentido e possibilidades de crescimento dentro dele.
Será que estar sempre ocupado significa estar bem no trabalho? Burnout e boreout mostram que não. Mais do que olhar para a quantidade de tarefas, é importante entender se existe propósito, desafio e espaço para desenvolvimento.
São muitos os fatores que podem levar tanto ao burnout quanto ao boreout, e identificá-los exige do líder um olhar atento e sensível sobre sua equipe. Mais do que perceber sinais de desmotivação, é necessário buscar compreender suas origens e causas, o que torna a liderança cada vez mais desafiadora e também mais analítica.
Nesse sentido, o artigo reforça para mim a importância de manter momentos contínuos de conversa com os liderados. Não necessariamente conversas longas, mas encontros curtos, objetivos, eficazes e com uma metodologia definida, que permitam conhecer melhor cada profissional e acompanhar sua percepção sobre o trabalho. Dessa forma, é possível construir informações qualitativas e até quantitativas que auxiliem o líder a identificar mudanças, antecipar problemas e compreender melhor as necessidades da equipe.
É necessário a gestão ter alta moderação, não é só pensar em resultados, mas avaliar como vai ser feito, como será atribuído, e depois avaliar o resultados. Altas cobranças, não abrir oportunidades de participação nas atividades, críticas, ficar em cima até que resolva. Essa forma vai ter um resultado, mas gera desgaste, diminui proximidade, não gerando um bem estar no ambiente de trabalho.
A grande maioria dos trabalhos não são estimulantes ou motivadores é importantes que todos entendam que tudo é em prol de um bolo só e quando o bolo ficar pronto todo mundo que ajudou tem direito à um pedaço.
Gostei da abordagem feita na prevenção. São aspectos práticos que devemos observar.
A dificuldade para o lider consiste principalmente quando os processos são repetitivos e não podem ser alterados (linhas de produção).
Uma opção é buscar alternativas para humanizar e valorizar a jornada de trabalho do colaborador.
Estimular a participação aos Projetos de Melhoria Contínua -PMC onde podem sugerir melhorias na segurança, na ergonomia ou no bem-estar do próprio setor.
Facilitar conversas rápidas no início do turno, ouvir seus colaboradores e demonstrar interesse.
Parte do artigo que achei mais interessante, foi o dito no final, pois se conseguimos melhorar o engajamento do colaborador em sua atividade, através de fazer com que ele consiga ver o proposito para o qual ele trabalha, ele ficara mais feliz e realizado ao final do dia, claro dosando o trabalho para que ele consiga aplicar as qualidades dele na atividade realizada.