Burnout e boreout: tratá-los simplesmente como opostos é uma simplificação que pode levar a interpretações equivocadas.

O boreout está relacionado à subestimulação no trabalho, ao tédio e à sensação de estagnação. Mas como ele se diferencia do burnout, tema já mais conhecido nas organizações?

De forma didática, podemos começar pelas principais diferenças apresentadas na tabela a seguir:

Burnout e boreout

Embora o resultado possa ser semelhante (prejuízo ao bem-estar e ao vínculo com o trabalho), os caminhos que levam a ele são diferentes. Além disso, a realidade organizacional é mais complexa do que a tabela pode demonstrar.

Por exemplo, uma pessoa pode ter muito trabalho e pouco desafio intelectual ao mesmo tempo.

Imagine alguém que precisa processar centenas de operações praticamente idênticas todos os dias. Existe uma grande demanda quantitativa, mas baixa variedade e pouca oportunidade de utilizar outras competências.

Sobrecarga e tédio, portanto, não precisam ser mutuamente exclusivos.

Para a gestão dos riscos psicossociais, isso reforça a importância de olhar não apenas para a quantidade de trabalho, mas também para a forma como ele é organizado e vivenciado.

Além disso, há uma diferença importante: boreout não é um diagnóstico clínico.

Boreout é uma doença?

Inicialmente, é importante utilizar o termo com rigor. VAmos reforçar que boreout não é apresentado como um diagnóstico clínico. Portanto, não é utilizado como diagnóstico ou como justificativa direta para um afastamento por doença. Eventuais afastamentos dependem da existência e da avaliação adequada de uma condição de saúde.

A literatura científica sobre o fenômeno cresceu, mas sua conceituação e mensuração ainda precisam ser mais investigados pois o termo é relativamente recente em relação aos outros construtos tradicionais da psicologia do trabalho.

Por isso, uma organização não deveria concluir que um funcionário “tem boreout” com base em alguns comportamentos observados.

O mais adequado para a gestão é investigar fatores concretos, como carga quantitativa, variedade das atividades, autonomia, significado, oportunidades de aprendizagem, utilização de competências, recursos disponíveis, tédio ocupacional e percepção de crescimento.

Essa abordagem é mais útil para a gestão porque transforma um rótulo abstrato em condições de trabalho que podem ser analisadas e, quando necessário, modificadas.

Para líderes, portanto, o ideal é que o trabalho utilize capacidades, proporcione desafios adequados e permita desenvolvimento, deixando clara a contribuição de cada um.

Assim, a atuação da liderança é importante tanto na prevenção do boreout quanto na identificação de condições de trabalho que podem afetar o bem-estar e a saúde mental das equipes.

O que líderes podem fazer para prevenir o boreout?

A questão não principal vai além de redistribuir tarefas, inclui, principalmente,  compreender por que o trabalho deixou de estimular aquela pessoa ou equipe.

Em muitas atividades, principalmente as industriais, a repetição faz parte do processo e nem sempre pode ser eliminada. Nesse caso, o líder pode atuar no que está ao seu alcance como por exemplos:

• Avaliar além da carga: observar não apenas se há muito ou pouco trabalho, mas também sinais persistentes de desinteresse e estagnação.
• Aproveitar competências: quando possível, envolver o profissional em melhorias, solução de problemas ou novas responsabilidades.
• Dar significado ao trabalho: mostrar como a atividade contribui para a qualidade, segurança, produtividade e resultado da operação e até mesmo para as pessoas (colegas, clientes finais).
• Criar oportunidades de desenvolvimento: oferecer aprendizado, participação em outras atividades ou desafios compatíveis com a função.
• Ouvir a equipe: entender se o problema está na repetição, na falta de perspectiva, no pouco aproveitamento das competências ou em outros fatores.

Nem sempre será possível mudar a tarefa. Mas é possível melhorar a forma como o profissional participa, aprende e percebe sua contribuição para o processo.

Referências científicas selecionadas

Stock, R. M. (2015). Is Boreout a Threat to Frontline Employees’ Innovative Work Behavior? Journal of Product Innovation Management, 32, 574–592. DOI: 10.1111/jpim.12239.

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