Como lidar com fofocas no trabalho é um desafio para muitos líderes.

Conversas informais fazem parte das relações humanas e da convivência nas organizações, mas, quando envolvem julgamentos depreciativos, informações distorcidas ou exposição de colegas, podem comprometer a confiança, os relacionamentos e o bem-estar das pessoas.

Nem toda conversa sobre alguém ausente é prejudicial.

Comentários positivos, por exemplo, também circulam informalmente e podem contribuir para o reconhecimento e a aproximação entre colegas. O problema ocorre quando as informações compartilhadas alimentam especulações, desqualificam profissionais ou prejudicam sua reputação.

No artigo Fofoca no Trabalho e Reciprocidade: Por Que Uma Informação Puxa Outra?, exploramos como o princípio da reciprocidade, apresentado por Robert Cialdini, ajuda a compreender por que uma informação recebida pode estimular o compartilhamento de outra.

Nesse artigo, abordaremos como lidar com fofocas no trabalho a partir das práticas de liderança, da comunicação e da cultura organizacional, começando pelas suas consequências.

Fofocas no Ambiente ne Trabalho: Quais São as Consequências?

A fofoca negativa precisa de atenção quando deixa de ser um comentário ocasional e passa a alimentar desconfiança, conflitos e julgamentos sobre pessoas ausentes.

Imagine um profissional que descobre que seus colegas estão comentando sobre suas dificuldades, seu desempenho ou sua vida pessoal. Mesmo sem conhecer exatamente o conteúdo das conversas, ele pode começar a evitar interações e desconfiar das pessoas com quem trabalha.

Quando essas situações se repetem, os efeitos podem ultrapassar o desconforto momentâneo e passar a comprometer a confiança, a qualidade das relações profissionais e o bem-estar das pessoas, contribuindo para condições de trabalho psicossocialmente prejudiciais.

Nesse sentido, a Organização Mundial da Saúde (OMS), em sua publicação Mental Health at Work, reconhece que culturas organizacionais que permitem comportamentos negativos podem representar riscos à saúde mental.

Entretanto, é importante fazer uma distinção: a fofoca, isoladamente, não é classificada pela NR-1 como um fator de risco psicossocial específico. Quando comentários negativos são utilizados para excluir, humilhar ou desqualificar pessoas, podem comprometer o bem-estar, a saúde mental e a qualidade das relações profissionais.

Se recorrentes, essas práticas podem contribuir para a deterioração das relações socioprofissionais, caracterizando condições que devem ser avaliadas como possíveis fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho, conforme as diretrizes da NR-1.

Compreender essas consequências é importante para reconhecer quando uma conversa informal exige atenção da liderança.

Entretanto, nem toda informação distorcida pode ter a intenção de prejudicar alguém.

Boatos e Conversas Paralelas: Como as Informações se Distorcem?

Uma informação mal compreendida pode circular rapidamente e adquirir novos sentidos a cada conversa.

A ilustração a seguir “O poder de um boato” apresenta uma situação curiosa: um gestor pede o número de um pedido, mas alguém entende que um colega foi despedido. A informação passa de pessoa para pessoa, ganha novos personagens e termina com a notícia alarmante de que todos serão demitidos.

Uma informação mal interpretada pode dar origem a uma rede de rumores e ganhar proporções inesperadas. Autor desconhecido.

O exemplo anterior ilustra como uma rede de rumores pode se formar quando as pessoas compartilham informações sem verificar sua origem ou veracidade.

Embora boatos e fofocas não sejam sinônimos, ambos podem circular pelas conversas informais e se alimentar mutuamente.

A pesquisadora Amy Edmondson, conhecida por seus estudos sobre segurança psicológica, aborda outra situação frequente nas organizações: profissionais que conversam abertamente entre si sobre problemas do trabalho, mas evitam levar suas preocupações à gestão.

Em seu artigo When Employees Are Open With Each Other, But Not Management, publicado na Harvard Business Review, Edmondson chama atenção para a importância de compreender essas conversas paralelas, afinal:

Conversas paralelas não são necessariamente fofocas, mas podem se tornar uma porta de entrada para elas.

Imagine uma equipe insatisfeita com uma mudança na distribuição das tarefas. Os profissionais conversam entre si, questionam a decisão e compartilham suas preocupações. Até aqui, temos uma discussão legítima.

Entretanto, se a conversa passa a atribuir intenções negativas ao líder, sem informações suficientes, ou a desqualificá-lo pessoalmente, pode alimentar rumores e fofocas.

Essa distinção é importante porque o líder não deve confundir manifestações legítimas de insatisfação com fofoca negativa.

A contribuição de Edmondson reforça a importância de criar condições para que as pessoas expressem dúvidas, preocupações e discordâncias diretamente, sem receio de consequências interpessoais indevidas.

E isso nos leva à responsabilidade da liderança.

Como Lidar Com Fofocas no Trabalho: Seis Práticas Reais de Liderança

Saber como lidar com fofocas no trabalho não envolve proibir conversas informais, vigiar ou microgerenciar o comportamento das pessoas.

Está relacionado a estabelecer limites para comportamentos prejudiciais, comunicar decisões com clareza e transparência, oferecer explicações adequadas e tratar as pessoas com respeito e justiça.

 O que o líder pode fazer (com exemplos práticos):

1) Não alimentar a fofoca.

Um colaborador comenta: “Parece que a Ana será demitida”. Em vez de demonstrar curiosidade ou acrescentar informações, o líder pode perguntar: “De onde veio essa informação? Temos alguma confirmação?” E, se necessário, complementar: “Enquanto não sabemos o que realmente aconteceu, é melhor não compartilhar essa informação.” Assim, evita alimentar rumores e estimula a responsabilidade pelo que é compartilhado.

2) Dar o exemplo.

Um colaborador pergunta: “Por que o Carlos não foi promovido? Houve algum problema com ele?”. O líder pode responder: “Não seria adequado comentar a avaliação individual do Carlos. Nossa política de promoção estabelece os critérios utilizados nessas decisões e está disponível para consulta de todos os colaboradores.” A atitude demonstra respeito à confidencialidade e reforça a justiça informacional, relacionada à clareza, à transparência e à qualidade das explicações. Caso a organização não possua critérios claros, formalizados e amplamente divulgados para promoções, é necessário rever suas políticas e práticas de gestão, reduzindo a margem para decisões percebidas como arbitrárias, especulações e rumores.

3) Estimular conversas diretas, assertivas e respeitosas.

Alguém reclama: “A Patrícia nunca colabora com a equipe”. O líder pode perguntar: “O que aconteceu para você ter essa percepção? Você já conversou com ela sobre isso?” Dependendo da resposta, pode propor: “Vamos pensar em uma forma de tratar essa dificuldade diretamente, sem envolver pessoas que não fazem parte da situação.” O objetivo é compreender os fatos e favorecer a resolução do problema, evitando julgamentos generalizados.

4) Diferenciar fofoca de uma preocupação legítima.

Um profissional procura o líder e relata: “Tenho passado por situações constrangedoras nas reuniões, mas não sei se devo falar sobre isso”. A resposta pode ser: “É importante que você tenha trazido essa situação. Quero compreender o que aconteceu para avaliarmos os próximos passos.” Relatos de assédio, discriminação ou outras condutas inadequadas precisam ser acolhidos e encaminhados com responsabilidade, respeitando a confidencialidade e os procedimentos institucionais.

5) Comunicar com clareza e justiça.

Após uma mudança na escala de trabalho, surgem comentários de que algumas pessoas foram favorecidas. O líder pode reunir a equipe e dizer: “Percebi que a mudança gerou dúvidas. Gostaria de explicar os motivos da decisão, os critérios utilizados e ouvir as preocupações de vocês.” Essa prática favorece a justiça informacional, por meio de explicações claras e adequadas, e a justiça interpessoal, pelo respeito demonstrado durante a comunicação. A transparência ajuda a reduzir interpretações equivocadas e rumores.

6) Intervir quando necessário.

Um profissional faz comentários depreciativos recorrentes sobre um colega. Em uma conversa reservada, o líder pode dizer: “Tenho percebido alguns comentários seus sobre o João e gostaria de entender se existe alguma dificuldade entre vocês. Se houver um problema, precisamos tratá-lo diretamente. Comentários que desqualificam um colega diante dos demais não são adequados.” A intervenção deve esclarecer os comportamentos esperados, estabelecer limites e, quando necessário, envolver o RH ou os canais institucionais.

Essas práticas não eliminam todas as fofocas, mas ajudam a construir relações profissionais mais respeitosas e responsáveis.

Entretanto, para compreender como lidar com fofocas no trabalho é preciso olhar além das atitudes individuais. A cultura organizacional, as políticas internas e as práticas de gestão influenciam aquilo que as pessoas consideram aceitável no ambiente profissional.

Cultura Organizacional e Liderança: a Importância da Prevenção

A OMS recomenda, entre outras medidas, a capacitação de gestores para desenvolver competências interpessoais, incluindo comunicação aberta e escuta ativa, como parte das iniciativas voltadas à saúde mental no trabalho.

Portanto, compreender como lidar com fofocas no trabalho também envolve desenvolver competências de liderança e reconhecer a influência da cultura organizacional sobre os comportamentos e as relações profissionais. Afinal, não basta pedir respeito quando as próprias práticas de gestão permitem ou reproduzem comportamentos que prejudicam as pessoas.

Essa é uma das preocupações que orientam nosso Programa de Desenvolvimento de Liderança Estratégica (PDL-E), da ISI Infinity, no qual abordamos a cultura organizacional, a comunicação e as práticas de gestão que influenciam as relações de trabalho, a saúde e o desempenho das equipes. O programa desenvolve competências para que os líderes reconheçam como seus comportamentos e decisões podem contribuir para ambientes de trabalho mais saudáveis.

O líder não precisa participar de todas as conversas, mas precisa estar atento ao tipo de relacionamento que suas atitudes ajudam a construir e aos comportamentos que a cultura organizacional acaba legitimando.

E uma reflexão permanece: se a reciprocidade pode estimular alguém a compartilhar outra informação, como discutimos no artigo anterior, ela também pode ser interrompida por uma escolha consciente.

O líder pode não controlar quem começa uma fofoca, mas pode escolher não alimentá-la e agir quando ela prejudica as pessoas.

Bibliografia consultada

EDMONDSON, Amy C. When Employees Are Open With Each Other, But Not Management. Harvard Business Review, 2020.

BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1): Disposições Gerais e Gerenciamento de Riscos Ocupacionais.

WORLD HEALTH ORGANIZATION (WHO). Mental health at work.